Aparte de sus conocimientos, el comportamiento y la manera de trabajar de un gerente son una fuente de inspiración para su equipo. En Veolia este comportamiento se basa en tres pilares: “Somos optimistas”, “No nos rendimos nunca”, y “Avanzamos juntos”. Son las tres premisas que pone de relieve la nueva campaña de marca del Grupo. ¿En qué se traduce esta mentalidad?, ¿Se comparte en el día a día de la empresa? Diálogo.
La campaña #WeAreResourcers destaca la particular forma de ser de los colaboradores de Veolia: “optimista, decidido, colaborativo”. ¿Cómo se vivió la campaña internamente?
Jean-Marie Lambert Director de Recursos Humanos Veolia
“Entramos en una gerencia por adhesión, por reconocimiento”
“La gerencia ha entendido rápidamente el concepto de “Renovar el mundo”. La gente ha integrado perfectamente la idea de que da sentido a la estrategia de la empresa.”
Jean-Marie Lambert : La campaña cuajó perfectamente entre las jóvenes generaciones del Grupo, independientemente de su puesto. Hoy, cuando vemos cómo triunfa en las redes sociales, cómo la gente participa, habla de su actividad profesional sin reparos a través de vídeos, nos damos cuenta de que funciona. De hecho, vemos incluso cómo acaba convenciendo a los más escépticos. Como toda buena campaña de comunicación, únicamente funciona si ha calado en el cuerpo social y si corresponde a un momento determinado y a la vez a una percepción de lo que queremos hacer. Además de motivar a la alta gerencia, lo que me interesa es involucrar al personal. Si lo conseguimos, la gerencia luego lo hará.
Isaac Getz : Desde fuera, si el Grupo quiere que sus colaboradores compartan la visión de la empresa, que consiste en “renovar el mundo”, deben poder trabajar en un entorno propicio: se debe facilitar su acción y su responsabilidad para que esta visión sea posible. Aquí el gerente tiene un papel crucial. Si no hace el trabajo de satisfacer las necesidades psicológicas básicas de sus colaboradores, prácticamente podemos descartar que los colaboradores contribuyan a esta visión.
¿Qué prácticas de gestión se tienen que adoptar para promover la idea de la iniciativa en la empresa?
I. G. : Sea cual sea la empresa, los gerentes deben abandonar las costumbres clásicas de control de los colaboradores. Deben ponerse al servicio de sus equipos y crear las condiciones para que los trabajadores puedan decidir ellos mismos la mejor acción a implementar. Es decir, deben crear el entorno organizativo que trate a los trabajadores con respeto, facilite el desarrollo de sus talentos y les permita autodirigirse. Esta propuesta no es mera teoría, es el resultado de la observación de varios centenares de empresas de todos los tamaños y de todos los sectores que han adoptado este sistema de funcionamiento, algunas desde hace varias décadas. Los gerentes a veces se sienten un poco perdidos ante esta transformación, porque en este modelo nuevo, en vez de ordenar y controlar, se les pide que confíen y responsabilicen. Una parte de los gerentes adoptan esta transformación, optan por convertirse en “renovadores”, facilitadores, coachs,... Sin embargo, la mayoría albergan dudas o incluso la rechazan. En este caso, tenemos que ofrecerles apoyo, formaciones, coaching o cualquier alternativa de evolución en la empresa que les permita avanzar en esta dirección.
J-M. L. : Hemos pasado de una época en que el secreto y la discreción condicionaban el poder, con los canales obligados de las comunicaciones clásicas (una revista interna “órgano central” y notas de servicio), a una situación en que los trabajadores acceden a un nivel de información sin igual y desarrollan una capacidad de análisis nueva. De hecho, esperan que se les permita participar en la toma de decisiones y al mismo tiempo que la alta gerencia tome las decisiones. Debemos cambiar nuestra manera de funcionar para dirigirnos a una gerencia de la innovación, más exigente que en el pasado. Me refiero, por ejemplo, al camino iniciado por el presidente de Veolia sobre el futuro plan estratégico. Se trata de ampliar una reflexión hasta ahora confidencial a un debate con directivos más allá del Top 500 (nota de redacción: los 500 cargos de dirección del Grupo). Seamos realistas, tenemos que conseguir gestionar tres tipos de innovaciones: las que padecemos, las que consentimos y las que iniciamos. No es tarea sencilla, porque significa tener que modificar el código genético de la gerencia. Algunos están preparados, a otros les costará más. La clave es dirigir la transformación con personas que inspiran confianza a toda la estructura de la empresa y a todos los niveles de la jerarquía.
Justamente, integrar la innovación digital, responder a las expectativas y necesidades de las nuevas generaciones,... ¿Estos imperativos implican evoluciones profundas de la cultura de gerencia?
J-M. L. : Cuando funcione, ya no habrá oposición. Los colaboradores esperan que estas herramientas les simplifiquen la vida. No se nos perdonará si las nuevas herramientas colaborativas que implementamos con el programa no funcionan. Pero no es la herramienta la que hace la política de RR.HH de la empresa. Es necesario un nuevo aprendizaje para los equipos, y la gerencia está preparada para facilitar este cambio. Sin darnos cuenta, entramos en una gerencia por adhesión, por reconocimiento. Esto implica que Veolia organiza la creatividad del personal a todos los niveles. Si el Grupo quiere progresar deberá poder sacar provecho del inmenso trabajo de innovación realizado en el terreno. Significa dotarse de estrategias claras, tanto a nivel de Grupo como de unidad de negocio. También significa implementar los medios humanos y materiales suficientes para que el personal se adhiera. Tenemos que ser capaces de proponer alternativas de puestos a las personas cuya actividad profesional desaparecerá y formar a otras en las nuevas actividades profesionales. Tomemos como ejemplo el sector del reciclaje de residuos plásticos, sector en el que Veolia quiere implantarse. Para liderar este sector, tenemos que ser creíbles en tres o cuatro años en materia de recursos humanos. La innovación es el camino a seguir para mejorar nuestras actividades de base. La suerte está echada. Hemos comenzado a modificar profundamente la política de formación del Grupo, especialmente la gestión del empleo y de las competencias.
Isaac Getz Profesor de liderazgo e innovación en la ESCP Europe (Escuela Superior de Comercio de París)
“Sea cual sea la empresa, los gerentes deben abandonar las costumbres clásicas de control de los colaboradores.”
I. G. : Las prácticas digitales no son simples herramientas contemporáneas. Renuevan los métodos de aprendizaje y en general mejoran la comunicación entre los colaboradores y sus gerentes. Sin embargo, sin una base de confianza, las relaciones en el trabajo seguirán siendo las mismas, y también la falta de voluntad de colaborar. Al contrario, si el gerente se pone al servicio de sus equipos, estos utilizarán herramientas digitales para colaborar entre ellos.
¿Cómo se materializan la implicación y la eficiencia de los Renovadores? ¿Qué iniciativas inspiradoras desea compartir?
J-M. L. :Muchos colaboradores necesitan expresarse externamente, de todas las formas posibles, y participar en acciones sociales, humanitarias,... Tenemos que ser capaces de apoderarnos de esta fuente de creatividad individual a menudo desaprovechada. Debemos tener en cuenta las ideas, opiniones, percepciones interesantes. Veolia debe enriquecer a cualquier precio los puestos de trabajo y el contenido de las misiones para que cada uno encuentre la utilidad, desarrolle proyectos sólidos que le motiven, convirtiéndose en parte implicada. El gerente de mañana debe dar sentido. Aunque los trabajadores no lo hayan esperado para implicarse, como lo demuestra el folleto “Iniciativas Sociales”. Tanto en el campo de la formación, del compromiso corporativo, la salud/ seguridad, la ayuda a la reinserción,... El interés de esta compilación es promover las buenas prácticas a través del Grupo y animar a que se extiendan y se multipliquen. La campaña #WeAreResourcers también permite formalizar estas prácticas que hasta ahora se hacían de forma difusa. Espero que la gerencia en todo el mundo se inspire y demuestre ingenio y valentía.
¿En qué medida la mentalidad “Renovador”, tal y como la define Veolia, concuerda con su concepto de “líder liberador”?
I. G. : Quiero precisar que el “líder liberador” es un patrón de entidad operativa ( unidad de negocio, filial,...) que inicia un proceso de transformación, que yo denomino de “liberación” a nivel de su entidad. Así pues, cada uno tiene la responsabilidad de implementar una acción que considere que se inscribe en la visión de la empresa. Este patrón implementa un nuevo sistema de organización: nuevas estructuras y nuevas prácticas de organización, incluidas las de la gerencia. Ni un gerente ni un DRRHH pueden transformar un sistema de organización de la empresa, no es su cometido. Ahora bien, un DRRHH puede ayudar al patrón liberador aportándole sus conocimientos y experiencia en materia de formación y acompañando a los gerentes, por ejemplo. En general, los expertos RR.HH. también pueden convertirse en Renovadores. Pueden ayudar a revisar las prácticas de contratación y de promoción de gerentes: los resultados y experiencia de un candidato son secundarios, ahora lo que más importa es su capacidad de servir y conseguir que los equipos evolucionen. Las líneas generales del sistema de organización de la “empresa liberada” “no tienen fronteras”.
¿Piensa que a nivel global se deben tener en cuenta las diferencias culturales y económicas entre países para adaptar el enfoque?
I. G. : Cabe especificar que se trata de un sistema de organización y no un modelo. Es orgánico y, por tanto, se construye en el contexto de las culturas específicas y en el tiempo. En los grupos grandes tampoco hay modelos de organización. Deben co-construir con sus colaboradores su sistema de organización propio según su contexto cultural específico. La empresa liberada es una filosofía, la creencia en el ser humano que prefiere la libertad y la responsabilidad al control y a la subordinación.
“Renovar el mundo” significa inventar soluciones y crear sinergias entre las actividades profesionales. ¿Cómo acompañan los Recursos Humanos a los gerentes en el cumplimiento de estos objetivos?
J-M. L. : La gerencia ha entendido rápidamente el concepto de “Renovar el mundo”. Los colaboradores han sabido integrar la idea de que da sentido a la estrategia de la empresa, una perspectiva. Por otro lado, el comité ejecutivo de Veolia se inscribe totalmente en la campaña, aportando un valor de ejemplo. Otra muestra, el aspecto “cooperación” es clave en la evaluación de los cargos directivos. Y este aspecto comienza a calar en los indicadores del Grupo, y crea un sentimiento importante de solidaridad. Hoy lo más importante ya no es la percepción de Renovar el mundo o la necesidad de los cambios y acciones por implementar, lo más importante es fijarlos en el terreno apoyándose en cada uno.
