Veolia a présenté le 28 février dernier son nouveau programme stratégique IMPACT 2023. Une feuille de route qui s’appuie sur des piliers solides, fruits de la transformation qu’a menée le Groupe au cours des 8 dernières années : Veolia termine ce cycle en affichant des résultats 2019 en nette hausse, tirés notamment par la croissance des nouveaux métiers du Groupe et par les économies réalisées lors des deux précédents plans (2012-2015, 2016-2019).
Impact positif maximal
IMPACT 2023 affiche une priorité : la recherche de l’impact positif maximal, qu’il soit social, sociétal, commercial, environnemental ou financier. Priorité assortie d’arbitrages particulièrement marqués parmi les activités, avec une forte accélération de celles à fort impact au bénéfice de la planète.
« Inspiration » collective
Placé sous le signe d’une puissante co-construction, IMPACT 2023 est né d’une démarche inédite de consultation et d’échanges nourris avec l’ensemble de l’écosystème du Groupe, à commencer par ses collaborateurs. « Il s’est écoulé presque deux ans entre l’impulsion donnée par Antoine Frérot, PDG du Groupe, de penser l’après plan 2016-2019, en y associant le maximum de collaborateurs, et la présentation du programme IMPACT 2023 », rappelle Jean-Christophe Taret, directeur de la Stratégie de Veolia. Dès 2018, le Groupe a initié la démarche de réflexion collaborative « Inspire », destinée à développer une compréhension fine des enjeux auxquels il devra répondre dans les années à venir et recueillir les propositions des collaborateurs en termes de priorités d’action. Veolia a ainsi sollicité successivement plusieurs centaines de « talents » internes, puis 500 cadres supérieurs de toutes les zones et Business Units, et enfin le Comité de Direction de Veolia. À la suite de cette étape riche d’enseignements, le Groupe a procédé à une revue détaillée de son portefeuille d’activités, faisant ressortir trois types de politiques à mener : les activités à accélérer vigoureusement, celles à optimiser tout en poursuivant un développement raisonnable, et enfin celles à ralentir ou à céder.
L’année 2019 a, elle, été consacrée à la construction proprement dite du programme stratégique et au chiffrage détaillé des ambitions.
« IMPACT 2023 est un plan qui se veut fédérateur, résume Jean-Christophe Taret. Tout en donnant un cadre clair, il s’appuie sur les remontées et les propositions du terrain, qui ont révélé une forte adhésion des collaborateurs consultés à la démarche ainsi qu’à la mission de Veolia de “Ressourcer le monde”, mais aussi le fort niveau d’exigence que cette mission impose. Cet enthousiasme se retrouve d’ailleurs dans le taux d’engagement des collaborateurs du Groupe, qui s’élève à 85 % en 2019. »
Performance plurielle et quantifiée
La raison d’être de Veolia
S’il souhaite continuer d’afficher une performance financière solide, le Groupe s’engage aussi sur des niveaux de performance ambitieux pour les autres composantes de son écosystème. Riche des échanges menés au moment de l’élaboration du texte de sa raison d’être entre 2018 et 2019, Veolia a ainsi défini 18 indicateurs de performance plurielle (cf. schéma ci dessous) à l’aune des Objectifs de Développement durable de l’ONU et intéressant ses cinq principales parties prenantes : actionnaires, salariés, clients, planète et société. Un engagement qui l’amène à apporter le même degré d’exigence à chacune d’elles, puisque toutes les cinq ont, à ses yeux, le même niveau d’importance. « Cela ne nous laisse pas de droit à l’erreur », reconnaît Jean-Christophe Taret. Ces indicateurs, évalués chaque année par un organisme indépendant, serviront également à établir la part variable de la rémunération des cadres supérieurs du Groupe. Nourri par la consultation des « Critical Friends » de Veolia (lire l'article), débattu en COMEX et validé par le Conseil d’administration, le tableau de bord des indicateurs reflète les ambitions du plan : c’est lui qui servira à piloter son exécution.
« Au final, ce que nous avons souhaité construire, c’est un plan qui parle à tout le monde, explique Jean-Christophe Taret, un plan dans lequel nos collaborateurs et nos parties prenantes externes trouvent du sens et se reconnaissent. Nous l’avons vraiment construit avec nos mains, nos tripes, notre culture. Il est inspirant, car les enjeux auxquels le Groupe compte répondre (notamment climat et pollution) sont clairement identifiés. Et d’une importance considérable. »
18 indicateurs de performance plurielle
Guidé par sa raison d’être, Veolia s’engage publiquement sur 18 indicateurs de performance concrets, qui couvrent les 5 dimensions de sa performance, au service de ses parties prenantes.
À hauteur des entités
Pour mener à bien la mise en œuvre du plan sur le terrain, la direction nouvellement créée du Soutien aux Métiers et de la Performance joue un rôle de tour de contrôle et de support, tant pour identifier les initiatives à impact que pour mesurer à quel point Veolia est capable de les dupliquer.
« Nous sommes au service des entités (BUs) pour rendre possible la stratégie du Groupe et sécuriser son exécution, pour un maximum d’impact », précise Pierre Ribaute, directeur du Soutien aux Métiers et de la Performance chez Veolia. « Tous les experts du Groupe ne sont pas forcément dans notre direction, mais ils sont dans nos BUs et on sait où les trouver sur le terrain et créer des connexions », souligne-t-il.
Au quotidien, la direction va animer la communauté métiers dans toutes ses dimensions — commerce, technique, expertise scientifique, performance, opération — et travailler le plus possible en mode proactif avec les BUs.
« Avec chacune, nous allons identifier conjointement les thématiques prioritaires de sa trajectoire 2023, puis arbitrer les sujets sur lesquels travailler ensemble », précise-t-il.
Une fois les thématiques définies, il s’agit de pointer de quels supports la BU aura besoin. Par exemple, si l’une ambitionne de pénétrer le marché des déchets dangereux, la responsabilité de la direction est d’en faire un succès en alignant tous les meilleurs moyens disponibles.
« Business model à l’appui, on va regarder concrètement comment générer de la valeur, par l’analyse des principaux retours d’expérience du Groupe sur la pénétration du marché des déchets dans tel et tel pays ou zone, explique Pierre Ribaute. C’est ainsi que nous pourrons garantir à nos clients que Veolia déploie localement le meilleur de son savoir-faire et toute sa puissance pour leur délivrer un service de qualité. »
Innovation et intelligence collective
Le programme stratégique vise également à accélérer l’innovation, pour exercer toujours mieux la mission du Groupe et apporter, là encore, un impact maximal. « Nous allons faire de l’empreinte humaine et géographique du Groupe un effet de levier pour l’innovation », explique Olivier Brousse, directeur de la Stratégie et de l’Innovation chez Veolia. Chaque collaborateur – où qu’il se trouve sur la planète – est porteur d’idées nouvelles, de solutions qui peuvent créer de la valeur. L’idée est de connecter cette intelligence pour se doter d’un véritable radar international de l’innovation. Par ailleurs, la présence de Veolia dans 75 pays en fait le partenaire privilégié de géants dans leur secteur (pétrochimie, agroalimentaire…) et le place donc en prise directe avec les grandes problématiques à résoudre. C’est ainsi que six grands enjeux1 du monde d’aujourd’hui et de demain ont été retenus dans IMPACT 2023 pour déployer la créativité des équipes et donner libre cours à l’innovation. Leur sélection repose à la fois sur l’importance qu’ils recèlent pour l’avenir de la planète et de ses habitants mais aussi sur ce que les compétences et l’imagination des salariés de Veolia peuvent apporter de plus différenciant et de plus performant pour offrir des solutions concrètes et opérationnelles.
« Nous sommes des explorateurs et devons trouver l’équilibre entre métiers existants et ceux à inventer, entre nos cinq parties prenantes, entre périodes de croissance et de crise, comme celle du Covid-19, tout en gardant le cap de notre raison d’être qui nous sert de boussole », confie Olivier Brousse.
De l’utilité à la référence
Alors que l’épidémie liée au nouveau Coronavirus, Covid-19, se propage à grande vitesse dans le monde, Veolia se mobilise et renforce son organisation à l’international pour assurer la continuité de ses services essentiels : eau potable, assainissement, traitement des déchets, énergie, désinfection des bâtiments et des installations... Autant d’activités vitales qui doivent continuer à fonctionner, même – surtout ! – en cas d’épidémie.
« Plus que jamais, la société civile est inquiète et en manque de repères », ajoute Olivier Brousse.
Or Veolia, classifié Opérateur d’Importance Vitale en France (Key worker au Royaume-Uni…), fait partie de ces repères. Et a fait de la santé l’une de ses thématiques majeures d’innovation.
« Avec l’alimentation et la qualité de l’air, l’enjeu sanitaire — et l’épidémie de coronavirus en accélère l’urgence — appelle des solutions nouvelles de la part de Veolia, rappelle Olivier Brousse. Si l’on arrive à démontrer que notre raison d’être et l’impact créé par les 18 indicateurs de notre plan stratégique résistent et offrent des solutions à cette crise historique, le Groupe en sortira alors comme l’un des référents de ces problématiques sociétales. Un repère dans la tempête. L’effort demandé à chacun d’entre nous est certes important, mais il est à la hauteur de notre responsabilité en tant qu’entreprise. »
1. Santé et nouveaux polluants ; adaptation au changement climatique ; nouvelles boucles matières ; alimentation et environnement ; nouveaux services énergétiques ; nouvelles offres digitales.
