Optimiste, déterminé, collaboratif… Être un manager ressourceur, qu’est-ce que cela signifie ?

Optimiste, déterminé, collaboratif… Être un manager ressourceur, qu’est-ce que cela signifie ?

Rencontre avec Jean-Marie Lambert et Isaac Getz

Au-delà de son expertise, le comportement et la manière de travailler d’un manager sont une source d’inspiration pour son équipe. Chez Veolia, ce comportement s’appuie sur trois fondamentaux : “Nous sommes optimistes”, “Nous ne lâchons rien”, “Nous avançons ensemble”. C’est ce que valorise la nouvelle campagne de marque-employeur du Groupe. Comment cet état d’esprit s’incarne-t-il et se partage-t-il au quotidien au sein de l’entreprise ? Dialogue.

La campagne #WeAreResourcers valorise l’état d’esprit particulier des collaborateurs de Veolia : « optimiste, déterminé, collaboratif ». Comment a-t-elle été perçue en interne ?

Jean-Marie Lambert, Directeur des Ressources humaines Veolia

JEan-Marie Lambert

“Nous entrons dans un management par l’adhésion, la reconnaissance”

Jean-Marie Lambert : La campagne a d’emblée remarquablement bien fonctionné auprès des jeunes générations du Groupe, quel que soit leur poste. Aujourd’hui, lorsque l’on voit comment elle accroche sur les réseaux sociaux, la façon dont chacun prend la parole, parle de son métier très simplement à travers des vidéos, on voit que ça marche bien. Et que cela finit par convaincre même les plus sceptiques. Comme toute bonne campagne de communication, celle-ci ne fonctionne que si elle a prise sur le corps social et si elle correspond à la fois à un moment donné et à une perception de ce que l’on veut faire. Au-delà de motiver le top management, ce qui m’intéresse c’est d’embarquer le personnel. S’il adhère, le management suivra.

Isaac Getz : Vu de l’extérieur, si le Groupe souhaite que ses collaborateurs adhèrent à la vision de l’entreprise qui est de « ressourcer le monde », il faut qu’ils puissent travailler dans un environnement propice : leur action et leur responsabilité doivent être facilitées pour que cette vision se réalise. Le manager joue ici un rôle primordial. S’il ne fait pas le travail qui nourrit les besoins psychologiques fondamentaux de ses collaborateurs, on peut pratiquement oublier toute contribution des collaborateurs à cette vision.

Quelles pratiques managériales faut-il adopter pour encourager le sens de l’initiative au sein de l’entreprise ?

I. G. : Quelle que soit l’entreprise, les managers doivent abandonner les réflexes classiques de contrôle des collaborateurs. Ils doivent plutôt se placer au service de leurs équipes et créer les conditions pour que les salariés puissent eux-mêmes décider de la meilleure action à engager. Autrement dit, créer l’environnement organisationnel qui traite les salariés avec respect, facilite l’accomplissement de leurs talents et leur permet de s’auto-diriger. Cette proposition n’est pas de la théorie mais le résultat de l’observation de plusieurs centaines d’entreprises de toutes tailles et tous secteurs qui ont adopté ce fonctionnement, certaines depuis plusieurs dizaines d’années. Les managers sont parfois déstabilisés par cette transformation, car dans ce nouveau modèle, plutôt que d’ordonner et de contrôler, on leur demande de faire confiance et de responsabiliser. Certes, une partie des managers adhèrent à cette transformation, choisissent de devenir « ressourceurs », facilitateurs, coaches… Mais la majorité hésite, voire refuse. Il faut alors leur offrir le soutien, les formations, le coaching ou toute alternative d’évolution dans l’entreprise qui leur permettront d’avancer dans cette direction.

J-M. L. : Nous sommes passés d’une époque où le secret et la discrétion conditionnaient le pouvoir, avec les canaux obligés des communications classiques – un magazine interne « organe central » et des notes de service –, à une situation où les salariés accèdent à un niveau d’information sans équivalent et développent une capacité d’analyse inédite. Pour autant, ils attendent à la fois qu’on leur permette de participer à la prise de décision et que le top management prenne les décisions. Nous devons donc changer nos modes de fonctionnement pour entrer dans un management de l’innovation, plus exigeant que par le passé. Je pense par exemple à la démarche initiée par le président de Veolia sur le futur plan stratégique. Il s’agit désormais d’élargir une réflexion jusque là confidentielle à des échanges avec des cadres au-delà du Top 500 (NDLR : les 500 cadres dirigeants du Groupe). Ne nous voilons pas la face, nous devons réussir à gérer trois types d’innovations : celle que l’on subit, celle à laquelle on consent et celle qu’on initie. C’est loin d’être simple, car cela implique de faire bouger le code génétique du management. Certains y sont prêts, d’autres moins. La clé est de piloter la transformation avec des personnes inspirant confiance à l’ensemble du corps social et à tous les niveaux de la hiérarchie.

Justement, intégrer l’innovation numérique, répondre aux attentes et aux besoins des nouvelles générations… ces impératifs impliquent-ils des évolutions profondes de la culture managériale ?

J-M. L. : Du moment que ça fonctionne, il n’y aura pas d’opposition. Les collaborateurs attendent que ces outils leur simplifient la vie. On ne nous pardonnera pas si les nouveaux outils collaboratifs que nous mettons en place avec le programme ne marchent pas ! Mais ce n’est pas l’outil qui fait la politique RH de l’entreprise. Cela nécessite un nouvel apprentissage pour les équipes, et le management est prêt à faciliter ce changement. Insensiblement, nous entrons dans un management par l’adhésion, la reconnaissance. Cela implique que Veolia organise la créativité du personnel à tous les niveaux. Si le Groupe veut progresser, il doit pouvoir tirer profit de l’immense travail d’innovation mené sur le terrain. Cela signifie se doter de stratégies claires, pas seulement au niveau du Groupe mais aussi de la business unit. Cela signifie aussi mettre les moyens humains et matériels suffisants pour faire adhérer le personnel. Nous devons être capables de proposer des alternatives de postes à ceux dont les métiers vont disparaître et d’en former d’autres à des métiers en devenir. Prenons le marché du recyclage des déchets plastiques, dans lequel Veolia s’engage. Pour gagner ce marché, il nous faut être crédibles dans trois ou quatre ans en matière de ressources humaines. C’est par l’innovation que l’on pourra améliorer nos métiers de base. C’est là que nous serons attendus au tournant ! Nous avons commencé à modifier en profondeur la politique de formation du Groupe, en étant davantage dans la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

Isaac Getz, Professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe (École supérieure de commerce de Paris)

Isaac Getz

“Quelle que soit l’entreprise, les managers doivent abandonner les réflexes classiques de contrôle des collaborateurs.”

I. G. : Les pratiques numériques ne sont que des outils contemporains. Elles renouvellent les modes d’apprentissage et fluidifient parfois les échanges entre les collaborateurs et leurs managers. Mais sans une base de confiance, les relations au travail resteront les mêmes, ainsi que le manque de volonté de collaborer. Au contraire, si le manager se place au service de ses équipes, celles-ci vont se saisir des outils digitaux pour collaborer entre elles.

Comment se matérialisent l’engagement et la performance des Ressourceurs ? Quelles initiatives inspirantes souhaitez-vous partager ?

J-M. L. : Beaucoup de collaborateurs ont besoin de s’exprimer à l’extérieur, de toutes les façons possibles, et de participer à des actions sociales, humanitaires… Nous devons être capables de nous emparer de ce gisement de créativité individuelle sous-exploité. Ne pas passer à côté d’idées, opinions, perceptions intéressantes. Veolia doit à tout prix enrichir les postes de travail et le contenu des missions pour que chacun y trouve de l’intérêt, développe des projets solides qui le motivent, l’engagent et dont il sera partie prenante. Le manager de demain doit donner du sens. Même si les salariés ne l’ont pas attendu pour s’engager, comme le montre la brochure « Initiatives Sociales ». Que ce soit dans le domaine de la formation, de l’engagement sociétal, de la santé-sécurité, de l’aide à la réinsertion… Tout l’intérêt de cette compilation est d’encourager les bonnes pratiques à travers le Groupe et de donner envie de les dupliquer. La campagne #WeAreResourceurs permet aussi de formaliser ces pratiques qui se faisaient jusque-là de façon diffuse. J’attends que le management partout dans le monde s’en inspire et fasse preuve d’audace.

Dans quelle mesure l’état d’esprit « Ressourceur », tel que le définit Veolia, rejoint-il votre concept de « leader libérateur » ?

I. G. : Je précise que le « leader libérateur » est un patron d’entité opérationnelle – business unit, filiale… – qui engage une démarche de transformation, que j’appelle de « libération », à l’échelle de son entité. Dès lors, chacun a la responsabilité d’entreprendre une action qu’il juge en phase avec la vision de l’entreprise. Ce patron met en place un nouveau mode d’organisation : nouvelles structures et nouvelles pratiques organisationnelles, y compris managériales. Ni un manager ni un DRH ne peuvent transformer un mode d’organisation de l’entreprise, ce n’est pas leur mandat. En revanche, un DRH peut assister le patron libérateur en lui apportant son expertise en matière de formation et en accompagnant les managers, par exemple. Globalement, les experts RH peuvent devenir Ressourceurs eux aussi. Ils peuvent notamment aider à réviser les pratiques de recrutement et de promotion de managers : ce ne sont plus la performance et l’expertise d’un candidat qui priment, mais sa capacité à servir et à faire évoluer les équipes.

Les grandes lignes du mode d’organisation de « l’entreprise libérée » sont « sans frontières ».

Pensez-vous que, à l’échelle de la planète, il faille tenir compte des différences culturelles et économiques d’un pays à l’autre pour en nuancer les approches ?

I. G. : Il est bon de préciser qu’il s’agit d’un mode d’organisation et non d’un modèle. C’est organique, et donc construit dans le contexte des cultures spécifiques et dans le temps… Dans les grands groupes, il n’y a pas de modèle d’organisation non plus. Ils doivent co-construire avec leurs collaborateurs leur mode d’organisation, propre à leur contexte culturel spécifique. L’entreprise libérée est une philosophie, la croyance en l’être humain qui préfère la liberté et la responsabilité au contrôle et à la subordination.

« Ressourcer le monde » suppose d’inventer des solutions et de créer des synergies inter-métiers. Comment les Ressources humaines accompagnent-elles les managers dans l’atteinte de ces objectifs ?

J-M. L. : La promesse « Ressourcer le monde » a été vite comprise par le management. Les collarateurs ont bien intégré l’idée que cela donne du sens à la stratégie de l’entreprise, une perspective. Par ailleurs, le comité exécutif de Veolia adhère totalement à la campagne, ce qui lui confère une valeur d’exemple. Autre signe, la dimension « coopération » pèse davantage dans l’évaluation des cadres dirigeants. Et cette performance commence à innerver les indicateurs du Groupe… Tout cela crée un sentiment important de solidarité. Aujourd’hui, mon sujet n’est plus tant la perception de Ressourcer le monde, ou la nécessité des changements et des actions à mener, que le fait de les ancrer dans le terrain en s’appuyant sur chacun.

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