除了专业特长之外，经理人的行为特点和工作方式对他的团队也是一种动力来源。在威立雅，这种行为基于三大根本内容——“我们生而乐观”，“我们永不放弃”，以及“我们并肩前行”，并体现在集团的新雇主品牌活动中。如何在企业的日常工作中植入和分享这种理念？请见以下对话。
#我是资源再生达人活动展示了威立雅员工特有的理念：“乐观，坚定，协作”。集团内部的看法是怎样的？
Jean-Marie Lambert威立雅高级执行副总裁负责人力资源
Jean-Marie Lambert : 这个活动一下子就在集团的年轻一代中极其顺畅地开展起来，无论他们的职位是什么。今天，当我们看到它如何在社交媒体上引起注意，每个人如何通过视频交流和谈论自己的工作，我们就会知道活动效果很好。最后，甚至最心存怀疑的人也被说服。就像所有成功的宣传活动一样，只有当它对社会本身产生影响，并且既符合某一特定时刻又符合人们所想要做的事情时，它才能发挥作用。除了鼓动高级管理层之外，我感兴趣的是让员工们参与进来。如果他们接受，管理层就会跟进。
Isaac Getz : 从外部看，如果集团希望员工接受企业的愿景，即“资源再生，生生不息”，他们必须能够在有利于此的环境中工作：要有助于员工采取行动和承担责任，这一愿景才能成为现实。管理者在这方面的作用至关重要。如果他们不承担满足员工根本心理需求这一任务，也就不要指望员工会为这一愿景做出任何贡献。
公司应采取哪些管理方法来鼓励员工的积极主动性？
I. G. : 无论哪种企业，管理者都必须放弃控制员工的传统做法。相反，他们应该让自己为团队服务，并创造条件让员工自己决定所要采取的最好的行动。换句话说，就是创造一个尊重员工的组织环境，支持发挥他们的潜能，让他们自我管理。这并非一个理论性建议，而是对数百家各种规模各种行业的采取了这种模式的企业进行观察的结果，其中一些采取这种模式已有数十年。管理者有时在这种转变中感到失去了地位的稳固性，因为在这种新模式中，他们被要求信任他人并委以责任，而不是命令和控制。当然，一些管理者接受这种转变，并选择成为“资源再生达人”、推进者、教练......但大多数犹豫不决，或者甚至拒绝。那么，你必须向他们提供支持、培训、辅导或在公司内推进各种其它替代方案，使他们朝着这个方向前进。
J-M. L. : 我们已经从一个秘密和幕后操作包装着权力、并辅以传统沟通必备渠道——内部杂志“中央机关报”和各类通知的时代，进入一个新状态：员工拥有前所未有的信息量，并且正在形成独特的分析能力。但是，他们既希望被允许参与决策，又等待着高级管理层做出决定。因此，我们必须改变我们的运作方式，实行要求比以往更高的创新管理。例如，我想到的是威立雅总裁针对未来战略计划所倡议的做法，就是从现在起把以前需要保密的考量扩展到与前500（编辑注：集团的前500名高级管理人员）名以外的经理人进行讨论。我们没有把头埋在沙子里，我们必须成功地管理三种创新：一种是我们正在经历的创新，一种是我们接受的创新，还有一种是我们发起的创新。这远非易事，因为这涉及到改变管理层的基因编码。有些人已经准备好了，而另一些人还没有。关键是要同那些在整个公司架构和各层级中都能激发信心的人一起引导转变。
的确如此，引入数字创新满足了未来几代人的需求和期望……这些必然事物是否会带来管理文化的深刻变革？
J-M. L. : 只要它行之有效，就不会有反对意见。员工们期望的是这些工具让他们过得更轻松。如果我们在计划中实施的新的协作工具不起作用，他们将不会原谅我们！但一个工具不能决定公司的人力资源政策。这需要对员工进行新的培训，管理层已做好准备以便于实现这一变化。不知不觉中，我们身处一个依靠向心力和认同的管理模式。这就要求威立雅在各个层面组织员工创新。如果集团想要向前发展，就必须能够从现场开展的大量创新工作中有所收益。这意味着不仅在集团本部而且在各业务单位中都要有明确的策略。这也意味着提供足够的人力和物力手段来争取员工的支持。我们必须能够为那些专业即将消失的人提供替代岗位，并为未来的岗位培训其他一些人。就拿威立雅要进入的塑料废弃物回收市场来说。要赢得这个市场，我们必须在三、四年内在人力资源方面能够提供支持。正是通过创新，我们才能改善我们的核心业务。那正是我们将被伺机反击的地方。我们已开始深度改变集团的培训政策，以便在就业和技能方面的管理更具前瞻性
Isaac Getz 欧洲巴黎高等商科学校（巴黎校区） 领导力与创新教授
I. G. : 数字化方法只是一些当代的工具。他们更新了学习方法，有时使员工与管理者之间的互动变得顺畅。然而，如果信任的基础不存在，工作关系将不会有变化，员工的工作愿望也如此。相反，如果管理者将自己放在为团队服务的位置上，这些团队将充分利用数字工具相互协作。
资源再生达人的参与和成绩如何具体体现？您想分享哪些有启发性的实践？
J-M. L. : 许多员工需要以各种可能的方式向外部表达自己，并参与一些社会和人道主义的行动等。我们必须能够利用这种未被充分开发的个人创造力资源，不错过有趣的想法、意见和观点。威立雅必须不惜一切代价丰富各种工作岗位和任务内容，使每个人都能找到自己的兴趣点，开发一些切实可行的项目来鼓动和吸引员工，并使他们成为其中的一部分。明日的管理者必须为工作赋予意义，尽管员工对此未曾有所期望，正如“社会责任实践”宣传册中所指出的。无论是在培训、社会责任、健康和安全、帮助重新融入社会等领域，这个册子的意义就在于鼓励整个集团的最佳实践，鼓励人们加以效仿。#我们是资源再生达人活动也使这些以前零散的实践正规化。我希望世界各地的管理人员都能从中受到启发，采取大胆的方法。
威立雅定义的“资源再生达人”理念在多大程度上符合您的“解放型领导者”的概念？
I. G. : 我要说明的是，“解放型领导者”是一个运营实体——如业务单位、子公司等的老板，并且他在他的单位内发起一种我称之为“解放”的转变方法。由此，每个人都有责任采取他们认为符合公司愿景的行动。这位老板建立了一种新的组织模式：新的结构和新的组织方法，包括管理方法。经理人和人力资源总监并不能改变公司的组织模式，这不在他们的职权范围内。然而，人力资源总监可以通过他自己的专业特长来帮助解放型领导者，例如，在培训方面和为经理人提供支持方面。总的来说，人力资源专家也可以成为资源再生达人。特别是他们可以帮助重新考量经理的征聘和晋升做法：候选人的业绩和专业特长不再被优先考虑，而是他们为团队服务和帮助他们前进的能力。
“解放型企业”组织模式的大框架是“无边界”。在全球范围内，您认为我们必须考虑到一个国家与另一个国家之间的文化和经济差异，以调整他们的方法吗？
I. G. : 应该明确的是这里所谈及的是一种组织模式而不是一种模型。它是有机的，因此是在特定文化的背景下随着时间的推移形成的......在大集团中，也没有组织模型，须要与员工共同构建一种建立在其特定文化背景下的组织模式。解放型企业是一种哲学，是相信人类更喜欢自由和责任，而非控制和服从。
“资源再生，生生不息”意味着开发解决方案，并在部门之间创造合力效应。人力资源如何支持管理者实现这些目标？
J-M. L. : “资源再生，生生不息”的承诺很快被管理层的所理解。员工真正意识到它为公司的战略赋予了意义和前景。此外，威立雅执行委员会完全支持这一活动，使之具有榜样的力量。另一个现象是，在评估高级管理人员时，“合作”方面的权重更大。这一表现开始提升集团的指标......所有这些都创造了一种重要的团结感受。今天，我关注的与其说是对“资源再生，生生不息”的认识，或者是变革的必要和要采取的行动，不如说是依靠每一个参与的人实实在在地巩固它们
